La alquimia de la organización equilibrada

En la mitología griega, Apolo y Dioniso eran hijos de Zeus. Apolo era el dios del Sol y Dioniso el dios del vino. En base a su interpretación de estas figuras mitológicas, Nietzsche realizó una dicotomía filosófica en la cual Apolo es el arquetipo de la belleza a través de lo elevado y lo racional; en tanto que Dioniso representaría lo terrenal, la sensualidad de los sentidos y la ensoñación extravagante.

Partiendo de esta dicotomía, podemos aplicarla al mundo de la empresa intentando identificar dos tipos de perfiles en la organización:

• Perfil A: Las personas amantes del control, que promueven el orden, la racionalidad y la seguridad de que las cosas pasen como se espera que pasen.
• Perfil D: Las personas que impulsan el cambio, la experimentación, la transformación, la búsqueda de oportunidades, la sustitución de lo tradicional por lo nuevo y supuestamente mejor.

En función de nuestras capacidades y preferencias las personas solemos tender a posicionarnos en uno u otro perfil de una manera más o menos marcada.

Una persona perfeccionista, que evita riesgos, que no deja cabos sueltos, que es capaz de tener una visión muy detallada de todos los elementos que juegan en un proceso y tiende a ordenarlos y optimizarlos al máximo, sería un caso claro de un perfil tipo A.

Una persona creativa, capaz de imaginar escenarios alternativos, que no se centran tanto en los detalles sino el esquema global y que está más dispuesta a asumir el riesgo y el descontrol que pueden generar los cambios, sería un caso claro de un perfil D.

Los perfiles D suelen estar en las etapas de crecimiento y transformación de los negocios. Los perfiles A en las de consolidación y estabilidad.

El equilibrio entre unos y otros es una alquimia delicada y que puede acabar impregnando permanentemente la cultura de una organización. El peligro de una predominancia de perfiles A en la organización es la esclerosis: priorizar tanto la estabilidad y el control que la empresa se quede atrás por no introducir cambios que suponen inevitablemente riesgos. El peligro de una predominancia de perfiles D es sumirse en un caos improductivo y que no consolide ningún crecimiento sostenible.

La literatura y prácticas empresariales suelen proponer esquemas teóricos asumibles racionalmente por todos, pero que, en la práctica, no funcionan por no tener en cuenta este equilibrio o alquimia al que nos referimos.

Por ejemplo, todos podemos estar de acuerdo en que los cambios han de ser planificados. No obstante, el problema que se pueda generar en función del perfil de cada persona seguramente estará en el ritmo. Unos desearan ir más rápido, asumiendo más riesgos; y otros más lento, intentando controlarlos.

La necesidad insoslayable de la innovación es otra cuestión en la que todos seguramente estamos de acuerdo. Aunque aquí también el problema se manifieste según el gradiente de la innovación. Unos estarán cómodos en la mejora continua que implica cambios progresivos y lentos, y otros se sentirán más atraídos por una innovación disruptiva que pueda producir cambios rápidos y espectaculares.

Afortunadamente, las organizaciones están formadas por personas y no por caricaturas por lo que la gama de grises puede ser muy amplia. Además, cabe pensar, y muchos tenemos ejemplos muy claros de ello, que existen perfiles mixtos en que esta alquimia puede producirse en una misma persona, la cual es capaz de actuar como A o como D de una manera equilibrada y acertada en función de la situación.

El reto de llegar a consensos y visiones comunes se facilita si en la organización existen estos perfiles mixtos, que sepan empatizar y mediar con habilidad para evitar confrontaciones entre directivos con un poder de decisión importante y un perfil muy marcado en uno u otro sentido. La identificación y promoción de estos perfiles mixtos puede ser clave para lograr una organización equilibrada.